¿Para abordar la transformación educativa es imprescindible cambiar la cultura institucional?

🖋️Lluís Tarín y Xavier Aragay –

Reimagine Education LAB ha estado ayudando y acompañando al equipo directivo de la Universidad Católica de Uruguay (UCU) durante el pasado mes de julio (2019), en un proceso de reflexión y desarrollo orientado a la transformación y cambio de la dimensión educativa de la universidad. Hemos debatido y analizado cuestiones fundamentales tales como ¿Hacia dónde vamos?, ¿a hacer qué?, ¿por qué?, ¿con qué propósito?… Habíamos previsto hablar de valores, creencias, significados, reglas y tradiciones de los procesos educativos experimentados y vividos por la comunidad educativa de la UCU. Es decir, lo que denominamos la cultura institucional. Es un tema sabido y conocido, pero en este caso, el equipo directivo de la UCU se encontró buceando en unas aguas (las de la cultura) menos transparentes de lo que pueda suponerse.

Pero antes de seguir, ¿qué es exactamente la cultura institucional? «Se denomina cultura institucional al conjunto de creencias, valores, estructuras cognitivas generales y significados que la institución educativa utiliza para enfrentar el día a día. La cultura informa a los miembros de la comunidad educativa acerca de cómo actuar en ciertas situaciones» (Schein, 1988).

De hecho, la cultura de una institución educativa como la universidad es el factor menos visible que influye y condiciona los procesos de cambio y transformación educativos.

Determinar la cultura de un centro educativo presenta una gran dosis de dificultad. El «aquí se hace así» encierra múltiples facetas explícitas e implícitas y diversas formas de cómo se relacionan las personas y cómo organizan las experiencias de aprendizaje. (Fullan, 2002).

Para que los equipos directivos de la UCU pudieran vislumbrar la cultura de su centro educativo y pudieran reflexionar en profundidad, Reimagine Education Lab diseñó un dispositivo de análisis y reflexión para comprender cómo afecta la cultura institucional al profesorado en su actividad de facilitar el aprendizaje, y al alumnado en su actividad de aprender. En primer lugar, se escogió un modelo de análisis e identificación de la cultura institucional que pudiera contemplar en su totalidad la cultura del centro educativo, el Modelo de Denison (2000). Este modelo, utilizado en los cuatro continentes por multitud de organizaciones de todo tipo, y entre ellas por instituciones educativas (públicas y privadas), es el resultado de más de veinticinco años de investigación del Dr. Daniel Denison, ex miembro de la Universidad de Michigan Business School, y actualmente profesor de Desarrollo Organizacional en IMD – International Institute of Management Development en Suiza.

La dinámica parte de los cuatro elementos base del modelo Denison, ayuda a que la organización educativa observe y reflexione trabajando en grupo mediante preguntas y cuestionarios, los elementos esenciales de la cultura institucional. Se trata, en primer lugar, de identificar la cultura real y actual que el centro educativo vive y utiliza para afrontar el día a día universitario.

Cuando los equipos directivos han podido reflexionar y valorar qué elementos de la cultura están presentes en su centro educativo y cuáles no, se sigue avanzando en el proceso reflexivo cuestionándose si es posible abordar un proceso de transformación y cambio con los elementos de cultura reales y actuales que se han identificado. Sin duda, la respuesta a esta cuestión clave necesita previamente una formulación precisa de la misión y de las intenciones y propósitos educativos de la institución educativa.

Finalmente, se ayuda a que los equipos directivos sigan progresando, formulándose la siguiente cuestión: ¿Cómo podemos avanzar para superar la distancia entre la cultura que tenemos ahora y la que deseamos? De nuevo, la dinamización utiliza el trabajo en grupo para identificar en base al modelo Denison aquellas actitudes, valores y creencias que se consideran necesarias para configurar una cultura organizacional acorde con el proceso de transformación y de cambio que se desea.

Gracias a este proceso de reflexión, el equipo de laUniversidad Católica de Uruguay pudo detectar las actitudes, valores y creencias compartidas por los equipos directivos, las aspiraciones ideales para transformar la cultura organizativa, la percepción colectiva de la distancia entre la realidad y las aspiraciones ideales de la cultura institucional, el nivel de consonancia entre los distintos grupos de directivos y sus posicionamientos institucionales y las variaciones en la percepción de la cultura de la institución.

Bibliografía

Denison, D. (2001). Organizational culture: can it be a key lever for driving organizational change?

En C. L. Cooper, S. Cartwright y P. Ch. Earley (Eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate (pp. 347-372). Chichester: John Wiley & Sons.

Denison, D. y Neale, W. (2000). Denison Organizational Culture Survey. Ann Arbor: Denison Consulting.

Fullan, M.(2002)Las fuerzas del cambio. Explorando las profundidades de la reforma educativa. Madrid: Akal.

Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Plaza & Janes Editores. P.

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